1．中國幕墻企業(yè)已經(jīng)進入了微利時代
　　企業(yè)發(fā)展進入了高原期。20世紀90年以前是可以說幕墻產(chǎn)品的導入期，1990年～2000年為幕墻產(chǎn)品的成長期，2000年～2010年為幕墻產(chǎn)品的成熟期。從銷售和利潤曲線圖可看出：*峯期超前于銷售*峯期，過了*點之后，盡管銷售還在增長或維持高水平，但單位銷售的利潤已經(jīng)遠低于成長期，當前我們幕墻行業(yè)正處于這樣一種低利或微利時期。
　　靠傳統(tǒng)生產(chǎn)要素、特殊歷史條件所占據(jù)的優(yōu)勢已經(jīng)不在。我們面前呈現(xiàn)出一幅全行業(yè)低利或微利時代的景象，如何尋找微利時期的利潤．成為擺在眾多幕墻企業(yè)面前的問題。對干眾多的企業(yè)來說．除依靠科技創(chuàng)新之外，還要依靠管理的成功創(chuàng)新來獲取微利時期的利潤。　2．幕墻企業(yè)管理要精細化
　　中國幕墻企業(yè)不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；不缺少各類管理制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。一個企業(yè)，大的戰(zhàn)略容易制定．真正執(zhí)行起來。就不是一件容易的事了。怎么執(zhí)行、怎么才能把公司戰(zhàn)略執(zhí)行到位，這就需要精細化的管理方式，細節(jié)決定成敗，細節(jié)決定細利，1%的細節(jié)決定100%的生意
3．幕墻企業(yè)要加強現(xiàn)金流管理
　　微利時代企業(yè)經(jīng)營管理中面臨的突出問題是凈利潤大幅下降和現(xiàn)金供應不足。凈利潤和現(xiàn)金流是企業(yè)的兩個重要指標。大量的經(jīng)驗教訓表明，在一個*性市場中，一個企業(yè)如果過分注重銷售業(yè)績的增長，雖然能快速擴大帳面銷售額，但其背后的財務狀況卻常常不樂觀，應收帳款上升，銷售費用上升、負債增加，呆帳壞帳增加，其結(jié)果不僅導致企業(yè)的凈利潤下降，更為嚴重的是現(xiàn)金流不足。此時，企業(yè)將會遭受嚴重的經(jīng)營危機，甚至面臨破產(chǎn)倒閉的危險。
　　不要認為有顧客、有訂單就是好效益，不要陷入“有生意就有錢賺”的迷思中，確定顧客優(yōu)劣的*條就是：是否付款準時，并且不借故拖延。而積欠很高的應收帳款應設法減至低，其些企業(yè)的墊資是把自己送進了一個深淵之中，企業(yè)要敢于拒絕誘惑，要敢于拒絕不良訂單。現(xiàn)金流就是當前門窗幕墻企業(yè)里脆弱的一根神經(jīng)，一旦處理不慎重，那么就很可能出現(xiàn)“多米諾骨牌”效應。因為企業(yè)無論是產(chǎn)品的市場調(diào)研到售后服務的整個過程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起。現(xiàn)金流管理的好壞決定著企業(yè)的生存和未來。
4．幕墻企業(yè)要提升現(xiàn)代企業(yè)的管理
　　在我們幕墻行業(yè)，很大部分的企業(yè)是民營企業(yè)，包括建偉。經(jīng)過多年的艱辛發(fā)展，也正是這些民營幕墻企業(yè)以其強大的生命力日益成為我國幕墻行業(yè)的亮點，其對我國幕墻行業(yè)的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻。但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，民營幕墻企業(yè)管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
　　不少管理者缺乏企業(yè)資源整合能力，企業(yè)管理能力的提升決不是在短時間內(nèi)就能達到與企業(yè)規(guī)模相應的能力的，管理上的缺失為企業(yè)今后的發(fā)展埋下了苦果。
　　一些民營企業(yè)，企業(yè)的決策者往往集經(jīng)營權、決策權和監(jiān)督權于一身，這種“家長式管理”往往不受任何人監(jiān)督。并且很多企業(yè)在管理模式上還打著家族式的烙印，企業(yè)的危機就總是潛在的。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，往往會導致企業(yè)人力資源短缺，無法形成一個良好的組織架構(gòu)而嚴重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。在企業(yè)經(jīng)營狀況良好的時候，這種危機往往不被人注意，一旦經(jīng)營遇到困難，危機就是致命的。
　　不論是國有幕墻企業(yè)還是民營企業(yè)都要提高管理資源整合能力，建立相應于企業(yè)規(guī)模匹配的企業(yè)管理模式，適應市場需求和國家政策的要求，逐步建立建全現(xiàn)代企業(yè)的管理，可能是幕墻行業(yè)當務之急。